Modernes Speditionscontrolling:
Kundenzentrierung anstatt Unternehmensautismus

  • die Rechnung wird aber nicht auf meine Kostenstelle gebucht
  • dieser Teilbetrag muss aber auf die andere Kostenstelle umgebucht werden
  • die Gemeinkostenschlüsselung ist so aber ungerecht. Wir stehen eigentlich viel besser dar. Die Abteilung Fernverkehr wird dadurch immer bevorzugt

Diese oder ähnliche Forderungen und Anmerkungen innerhalb eines Unternehmens sind die besten Hinweise auf einen vorherrschenden Unternehmensautismus oder anders gesagt: eine metasthasen-artige Ausbreitung von Beschäftigung mit sich selbst, die selbst Karl Marx vermutlich nicht hätte glücklicher machen können.

Fragt man hingegen nach dem Deckungsbeitrag des Kunden Müller oder dem Feedback des Kunden Meier wie er die für ihn erbrachte Leistung im vergangenen Jahr einschätzt, ist in der Regel großes Schweigen angesagt.

Machen wir uns in der Geschäftsführung die Folgen glasklar:

Es arbeiten nun einmal Menschen im Unternehmen. Ein nach innen gerichtetes Controlling-System bewirkt, dass auch die Mitarbeiter den Blick nach innen und oben, dem Blick nach außen vorziehen. Was bedeutet das? Wenn das Controlling – System vorwiegend Abteilungs- und Fahrzeugergebnisse produziert (die im schlimmsten Fall noch unternehmensweit veröffentlich werden, um den internen Wettbewerb anzuheizen), dann ist doch die logische Folge daraus, dass Mitarbeiter sich auch vorwiegend damit beschäftigen, welche Zahlen der Chefs und die Vorgesetzten gut finden und nicht, wie sie dem Kunden dienen können.

Und genau das verursacht Transaktionskosten in unfassbaren Dimensionen. Transaktionskosten sind Aufwände durch internen Wettbewerb, interne Leistungsverrechnung, daraus folgende Abstimmungen und Meetings und wenn viel zu viele mit zu vielen Leuten intern kommunizieren. Und warum werden diese interne Dinge reportet und gemonitort, besprochen und E-Mails mit möglichst allen in "CC" geschrieben? Weil man sich absichern und schützen will. Weil nicht der Kunde im Mittelpunkt steht, sondern die eigene Stellung im Unternehmen. Die Pointe an der Sache ist, dass es für Transaktionskosten im Controlling eben keine Kostenstelle gibt, die man auswerten kann, da man Transaktionskosten nicht sehen, zuordnen oder messen kann. Wie hoch, schätzen Sie, sind Ihre Transaktionskosten im Unternehmen? Ein Tipp dazu: Wenn die administrativen Kosten schneller wachsen als der Umsatz, dann müssen die Alarmglocken laut schrillen.

Machen Sie sich gleichzeitig klar: Der Kunde zahlt diesen Unternehmensautismus nicht. Es wird in schöner Regelmäßigkeit vergessen, wozu es die Spedition überhaupt gibt: Sie gibt es erstens, um ein Problem des Kunden zu lösen, was zweitens, eine Person alleine (der Inhaber/Geschäftsführer) nicht bewältigen kann. Der Kunde und die Kooperation der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens haben absoluten Vorrang gegenüber allem anderen.

Und genau an diesem Punkt muss auch ein modernes Speditionscontrolling ansetzen. Unser Vorschlag: Abteilungsergebnisse, Fahrzeug- / Fuhrparkergebnisse: alles gut und schön. Nutzen Sie diese Informationen als Entscheidungshilfe für mögliche Investitionen oder sonstiges. Stellen Sie aber vor allem eines sicher: Ein modernes, kundenzentriertes Controlling: Wie sehen die Leistungskennzahlen des Kunden aus? Welches Feedback erteilt uns unser Kunde mit Bezug auf die für ihn erbrachte Leistung? Was lief gut und was schlecht? Welche zusätzlichen Probleme können für den Kunden durch unsere Spedition gelöst werden? Welche Ressourcen sind dazu notwendig und wie könnte das Kundenergebnis dann zukünftig aussehen?

Wenn diese Fragen im Rahmen eines Speditionscontrollings aufgeworfen werden, dann folgt doch daraus, dass der Kunde und sein Problem wieder in den Mittelpunkt gerückt werden und weiterhin, wie alle Mitarbeiter im Unternehmen gemeinsam dieses Problem lösen können. Darüber hinaus vermittelt diese Vorgehensweise genau das, was die jüngeren Generationen doch seit vielen Jahren permanent einfordern: SINN!

Zum Schluss an alle Controller: Wenn es mal wieder heißt, dass Sie doch bitte jede Woche noch über diese und jene interne Performance-Kennzahl berichten mögen oder unbedingt die interne Leistungsverrechnung noch um 1% genauer zu machen ist, dann wehren Sie sich entschieden dagegen oder, wenn Sie den Mut dazu haben, ignorieren Sie das geflissentlich. Das sind in der Regel momentane Effekte, die in zwei Wochen aus der Welt sind und deren unterstellte Wirkung ohnehin nur eine Fata Morgana ist. Denken Sie lieber darüber nach wie ein kundenzentriertes Controlling - System individuell für Ihre Spedition aussehen könnte und machen Sie dann auch konkrete Vorschläge im Unternehmen, die wirklich weiterhelfen.

Wenn Sie Anregungen dazu benötigen, schreiben Sie uns gerne eine E-Mail mit Ihren ganz konkreten Fragen, indem Sie einfach auf diese E-Mail antworten.

In diesem Sinne, fahren Sie gezielt Erfolge ein und bleiben Sie uns treu

Ihre TransportController®